モリス・チャン、ジェンスン・ホアンとの対談

脂の乗った時代のジェンセン（NVIDIA CEO）と最盛時のモリス・チャン（TSMC創始者）の対話。両者がどれだけ実務的か、そしてどういう着眼点を持っているかがわかる
。。。日本の半導体戦略を考える際に理解すべき内容。ファブは技術でなく信頼関係で成立する。このためにはピュアプレイであることが重要。機械翻訳がまずいが直していきます。😍（河崎俊平）

司会者：理事と職員一同を代表して、ようこそ。初めて来られる方は何名いらっしゃいますか？
わあ、本当に素晴らしいですね。私たちは常に新しい方々をここにお迎えすることができ、大変光栄で喜びを感じています。
本当に刺激的な24時間でした。昨晩、ジョン・ヘネシー、デイブ・パターソン、チャック・ファッカーと共に、モリス・チェーン氏をミュージアムフェローとして迎え入れました。
素晴らしいイベントでした。モリスさん、おめでとうございます。今夜は、モリス氏を再び博物館にお迎えし、彼の親友であるジェンセン・ワン氏と興味深い対談をさせていただくことができ、大変光栄です。ジェンセン・ワン氏は、この業界のパイオニアであり、後ほどご紹介いたします。

モリス氏と奥様のソフィーさんには、台湾からわざわざコンピューター歴史博物館にお越しいただき、この特別な2日間を共に過ごしてくださったことに感謝いたします。
博物館の使命は、情報化時代の遺物や物語を保存し、後世に伝えることです。過去に起こった出来事の影響を視覚的に捉えるのは、往々にして非常に困難です。私たちは常に未来のことを考えています。少し想像してみてください。もしあなたが地域社会に住んでいて、食料を手に入れる唯一の方法が、スーパーマーケットに多額のお金を払うか、自分で栽培することだったとしたらどうでしょう。しかも、自分で栽培するには、家を抵当に入れて機材を買わなければなりませんでした。食料は突然文字通り入手不可能になり、本当に必要な時しか手に入らなくなるのです。70年代や80年代、半導体は中小企業や研究者にとってあまりにも高価で、使うにはあまりにも高価でした。私はDARPAで働いていた時に、このことに気づきました。なぜなら、私たちはコストを大幅に削減する「モーゼス」と呼ばれるプログラム、プロトタイプサービスを開拓し、ジョン・ヘネシーやデビッド・パターソンのような人々にアクセスを提供したからです。TSMCのような商業的な国際企業を立ち上げたらどうなるか、想像してみてください。

そして今日、マイクロエレクトロニクスにおけるイノベーションが溢れる時代が到来したのです。スタートアップから成熟企業まで、まさにそれがモリスがTSMCで成し遂げた成果であり、他にも多くのことをお話します。今夜、コンピュータ博物館ではこれらのストーリーを収集・展示し、素晴らしいプログラムを後援しています。今夜は、私たちが半導体とそれによって実現したシステムに関して行った特別な取り組みについてお話ししたいと思います。私たちは「半導体特別利益団体」という特別なグループを運営しており、この2年間活動してきました。口述歴史の収集や、この部屋にいる皆さんのように熱心な愛好家向けのウェブサイトの作成に協力しています。ウェブサイトはwww.cmp.orgです。博物館では次の段階として、新しい年表展示を準備しています。2009年にオープン予定です。半導体部品もありますが、コンピュータの歴史全体を物語るものになります。オンライン展示を設計しています。今後数年間で、きっと息を呑むような展示になるでしょう。そして、私たちの教育プログラムも始動します。実際、私たちが最近採用した教育ディレクターが…来週月曜日に開催されますので、今後の展開にご期待ください。今晩初めて手を挙げてくださった方は、次回は手を挙げなくても済むことを願っています。会員、寄付者、企業スポンサー、ボランティアになっていただけることを願っています。また、大規模な資金調達キャンペーンも終了しましたので、皆様のご参加をお待ちしております。スタッフまたはお近くの方に、今晩またはいつでもお尋ねください。詳細については、セミシアーや多くのボランティアの方々と協力し、半導体と、それが実現したあらゆるシステムの貢献を忠実に再現しています。これが、コンピュータ歴史博物館として私たちがこの分野に強い関心を持っている理由です。ぜひ頻繁にお越しいただき、毎週開催している展示や、目に見える保管庫のガイドツアーをご利用ください。開館時間は水曜、金曜、土曜、日曜で、午後1時から5時頃です。毎日、そして事務的なメモがいくつか。ええと、お座りになった時に気づいたのですが、実は半導体に関するアンケートがあなたの席に置いてあります。ゴードン・アンド・ベティ・ムーア財団がスポンサーとなって開催する、この先駆的な講演会3回のうちの2回目です。今晩の講演は、財団から助成金を受けて開催するものです。ですから、椅子に置いてあるアンケートにご回答ください。このアンケートは、プログラムの評価と今後の改善に役立てさせていただきます。ちなみに、ご回答いただき、メールアドレスをご提供いただいた方には、ベイエリアの著名な写真家マーク・リチャーズによる新しいコーヒーテーブル出版物「コアメモリ」が当たるチャンスがあります。皆様からのフィードバックを心よりお待ちしております。最後に、事務的なお願いですが、まだお持ちでない方は携帯電話の電源をお切りください。Triosなどのコンピューターの電源もお切りください。コンピューターの電源もお切りください。大変光栄です。

昨夜ジェンセン・ワンとNvidiaについて少し話しました。2007年度フェローシップのメインスポンサーを務めてくださったNVIDIA社には、570名ものお客様にご来場いただき、大変光栄でした。NVIDIA社のご厚意に改めて感謝申し上げます。昨晩の多くの方々にお越しいただき、大変嬉しく思っております。今夜もありがとうございました。ジェンセン氏はNVIDIAの共同創業者、CEO、社長であり、チェン博士の私生活でも仕事でも親しい友人です。今晩ご覧いただくとわかるように、ジェンセン氏は台湾の台北で生まれました。数年間タイに住んでいましたが、偶然ケンタッキー州のキリスト教系寄宿学校に送られ、その後両親と共にオレゴン州に移住しました。そこで1984年にオレゴン州立大学で電気工学の学士号を取得し、スタンフォード大学で電気工学の修士号を取得しました。オレゴン州立大学在学中に、将来の妻となるロリ氏と出会いました。ロリ氏は今晩、当時の工学研究室のパートナーでした。テクノロジーはこうした関係を築く上で確かに役立っていると思います。二人には素晴らしいお子さんが2人います。今夜もご一緒いただきありがとうございます。
NVIDIA創業前、ジェンセン氏はLSIロジックのコアウェア担当ディレクターを務め、サニーベールのAdvanced Micro Devices社ではマイクロプロセッサの設計者でした。当博物館は、ジェンセン氏とNVIDIA、そしてここにご出席の皆様に改めて感謝申し上げます。

コンピュータ歴史博物館の推進者として、そして特に昨夜のフェローシップイベントで、当博物館の事業全体にとって非常に重要な役割を果たす人々の物語を語ることができました。
モリス氏とジェンセン氏は共に、そして個人的にも、素晴らしいリーダーであり、私たちの業界を様々な形で変えてきました。
当博物館は、彼らの時間をいただき、彼らの友情が今や私たちのものとなったことを大変光栄に思います。今夜の2人の講演者の1人、ジェンセン・ワン氏をご紹介できることを大変嬉しく思います。彼がジェンセン博士をご紹介いたします。どうもありがとうございます。

ジェンセン：まずは皆様、ようこそ。モリス氏からインタビューの依頼を受けた時、私は…私たちの会話の形式や性質について考えてみると、この10年間で私がモリスと交わしてきた会話をそのまま伝えることができれば、特に特別なものになるだろうと思いました。モリスとは何度も会話を交わしてきましたが、どれも私にとって洞察に富み、貴重なものでした。そして、私たち全員にとって、モリスと話すことができるのは、非常に素晴らしいことだと思いました。これは、モリスと私がここ数年にわたって交わしてきた会話の一つに過ぎません。ご存知の通り、私たちはここ数年間、そして昨夜、モリスの歴史、幼少期、そしてキャリアの道のりについて多くのことを学びました。今夜私たちがすべきことは、彼の人生だけでなく、彼の生涯における作品についても話し合う時間を持つことだと思いました。では、まずモリスを紹介する代わりに、彼の仕事についてお話ししたいと思います。ジョンが私の人生を語る時、いかに素早く、包括的だったか、そしてそれがいかに簡潔だったか、お気づきでしょう。彼は細部まで何も省略していないと思います。何も残っていないのです。モリスの生涯の仕事について説明すると、それは並外れた取り組みですが、まずは皆さんにいくつか読んで理解を深めていただきたいと思います。モリスの生涯の仕事についてですが、ご存知の通り、モリスは半導体ファウンドリーの父として世界中で認められています。彼は1987年、55歳という若さでTSMCを設立し、世界初のPurePlayファウンドリーを台湾の投資家から2億2000万ドルの投資を受けて設立しました。政府そしてフィリップスはTSMCをスピンオフさせ、10年後にTSMCを設立しました。彼は1997年にニューヨーク証券取引所に上場し、時価総額は60億ドルに達しました。1987年にはわずか2億2000万ドルでしたが、1997年には60億ドルになりました。そして彼は会社を20年間で年率43%の複利成長率で成長させました。そして今日、TSMCは売上高約100億ドル、時価総額約600億ドルを誇り、世界第2位の半導体企業であり、インテルに次ぐ企業です。そして台湾で最も価値のある企業であり、台湾全体で最も価値のある企業です。そしてこれは、TSMCが真にもたらす影響、価値、戦略的重要性を説明するほんの始まりに過ぎません。TSMCは、さらに多くのことを可能にし、重要な点として、そして昨日彼が評価されたのは、500億ドル規模の産業を実現したことです。モリス氏はTSMCについて、サブ産業を創造し、今日500億ドルの収益を誇る「素晴らしい半導体産業」を実現したと述べています。

TSMCの設立から過去20年間で創出された全体的な価値を考えてみると、500億ドル相当の半導体産業を、例えば外国為替の倍率で単純に評価すると、NVIDIAを含むTSMCは、過去20年間で2500億ドルの株主価値を生み出しました。素晴らしい企業の証は、もちろん戦略的重要性や富の創造だけではありません。しかし、偉大さの指標は、創業者であり初代社長でもあるモリスが、2005年にCEOと社長の職を次の世代に引き継いだように、会社が繁栄し成功し続ける能力です。モリスはCEOと社長の職をリック・サイに引き継ぎました。サイは素晴らしい仕事をしており、TSMCは成長を続けています。そして、それだけではありません。モリスは世界クラスのブリッジプレイヤーで、以前会話した際に、ウォーレン・バフェットやビル・ゲイツもブリッジプレイヤーだったことに気づいたと思います。彼らにプレイすることに興味があるようです。そして実際、彼が勝つだろうとかなり自信を持っています。ええと、つまり、一言で言えば、TSMCは信じられないほどの業績を残し、世界に信じられないほどの影響を与えています。そこで今夜、モリスさん、どうやってそれを成し遂げたのかについてお話ししたいと思います。他に質問はありません。まずはようこそ。それでは、少し説明させてください。モリスさん、私たちは二人とも会社の創設者で、製品の開発について考えていますが、それだけではありません。会社を立ち上げることについても考えています。会社を立ち上げる過程では、いくつかの段階を経ます。NVIDIAの歴史を見ればわかるように、あなたは私の会社の多くの段階に関わっていました。TSMCについて考えてみてください。覚えている明確な段階はどのようなものでしたか？そして、それらをどのように振り返っていますか？

ええ、最初の段階は、もちろん、生き残るためでした。私たちは会社を立ち上げました。2億2000万ドルという金額は、1985年から86年にかけて、当時としては巨額でした。今でもかなりの金額だと思います。特に台湾では、それほどの資金を調達するのは非常に困難でした。ジェンセンが言ったように、政府が約半分、実際には2億2000万ドルの48%を出資し、フィリップスがさらに27%を出資し、残りの約25%は12人の台湾の投資家からの出資でした。とにかく、合計2億2000万ドルは巨額でした。そして、私は本当に、最初の優先事項は守る。ええと、そのお金は、ええと、全部、ええと、お酒を飲むためにあるべきではないですよね。私はお酒を飲めません。
お金を失うわけにはいきません。だから最初の段階は生き残ることでした。ええと、でも私はTSMCを設立する前から経営の経験が豊富でした。それで、会社の価値観がどうあるべきかを決めました。そして、その価値観は私たちにとって非常に重要だったと思います。最初の段階だけでなく、それ以降も、私たちはそれを維持してきました。実際、それに従ってきました。それは私たちの羅針盤です。

価値観はとてもシンプルでした。最初は3つだけでした。誠実さが第一でした。コミットメント。私たちは従業員にTSMCに完全にコミットしてもらいたかったのですが、その見返りとして、会社は従業員にもコミットし、顧客にもコミットメントを適用します。お客様にはTSMCへのコミットメントを求めますが、私たちもお客様に全力でコミットします。つまり、誠実さは非常にシンプルな自己コミットメントであり、従業員と会社、そしてお客様と会社の間で機能します。そして3つ目はイノベーションです。私たちは、常にイノベーションを続けなければ競争に勝つことはできないと認識していました。これが私たちの3つの価値観でした。そして、私たちはビジョンも持っていました。ビジョンは価値観を変えましたが、3つの価値観は変わりません。当初持っていた3つの価値観は今でも変わりません。実際、私が初めて台湾に訪問した時、TSMCの全機能に関するプレゼンテーションではなく、TSMCのコアバリューのパンフレットをいただきました。まさにその通りです。私も多くの訪問者、すべての顧客、すべての潜在顧客に対して同じことをしています。ええと、過去10年、15年、ええと、おっしゃる通り、私たちは台湾で最も価値のある企業であり、多くの世論の注目を集めてきました。選挙活動を始める前に、たいていは候補者から私に連絡があり、大統領候補が来て、台湾についての壮大なビジョンをすべて語ってくれました。そして私は彼に、私たちの価値観、誠実さ、コミットメント、そして革新を伝えました。ええ、両党の大統領候補たちです。そして、ええと、実は私は彼ら全員に、ええと、少し驚きました。彼らはこの状況を理解しているのに、どうすればいいのか分からないのです。でも、ええと、ご存知の通り、どの企業も段階を踏んでいきます。最初は生き残り段階、そして急成長段階です。ええと、皆さんはいつ軌道に乗り始めたのですか？

事業が軌道に乗り始めて、誰かがこれを買うだろうと感じ始めたんです。でも、結局そうなりませんでした。だって、僕らは高すぎたから。最初から、いや、もちろん最初から、誰も何も変わっていなかったんです。誰もモリスに投資したがりませんでした。モリスにいきなり投資したんです。ええ、私は何も押し付けませんでした。誰も私たちに投資したがりませんでした。私たちはあまり期待されていないと思われていました。ええ、それが最初の2、3年だったと思います。少なくとも、ええ、ええ、87年2月に事業を開始して、87年、88年、89年、90年と、4年間は危うい状況でした。ええ、でも、本当に私たちをスタートさせたのは、私たちに本当に大きな力を与えてくれたことでした。大きなスタートは、この素晴らしい業界の急速な台頭でした。もちろん、あなたの会社のような会社が台頭してきたんです。私が…実質的に最後の会社です。NVIDIA、ええ、Nvidiaは90年代半ばに台頭しましたが、90年代初頭に台頭し始めた会社もいくつかありました。そして、これらのファブ企業が私たちの成長を本当に加速させました。もちろん、私たちは彼らを助けました。実際、私たちがいなかったら、彼らは立ち上がることさえできなかったでしょう。実際、Nvidiaが1993年に設立された当時、世界にはファウンドリーがありませんでした。いや、実際、私たちはそこにいましたが、あなたは私たちを検討しませんでした。私は検討しました。ただ、私に電話してください。私たちはそれを手放しました。記録に残してください。私はモリスに電話しようとしたんだけど、折り返しがなかったんだ。
本当に93年だったんだ。いや、電話したんだ。地元のオフィスの誰かに電話したんだけど、誰かを困らせるつもりはないんだけど、折り返しがなかったんだ。多分、番号を間違えたんだろうな。でも、96年は違ったよね。ああ、96年はね。96年は全く違った。話題を変えようとしないでほしいんだけど、1996年、97年までにTSMCはすでに約10億ドルだった。そう、そう、そして、明らかに時価総額を見ると、おそらくA1、A5だったと思う。
会社を上場させた時、実は台湾でIPOした時、それは94年で、時価総額は40億ドルだった。そして、あなたは97年にニューヨークで上場した時は、時価総額が約60億ドル。

ええと、1997年にあなたと私がNvidiaに出会った当時、Nvidiaは完成していました。その年の売上高は2,700万ドルで、従業員は100人でした。ええと、ええと、ええと、それから私たちは会いました。皆さんは信じられないかもしれませんが、モリスはよく営業マンで、顧客宅を訪問していました。私たちはモリスに、Nvidiaが何をしているのかを説明しました。そして、ええと、私はモリスに、私たちのDIの規模がどれくらい必要か、毎年どんどん大きくなっていくことを説明しました。ええと、あなたは定期的にNvidiaに戻ってきて、私に話を何度も聞かせ、その数のウェハーが必要になることを確認するようにしました。そして翌年、私たちはTSMCと協力し始めました。Nvidiaは、ええと、確か127だったと思います。そして、それ以降私たちはこれまで年間ほぼ100%成長してきました。つまり、過去10年間の年平均成長率は70%～70%です。ええ、一度も、いや、ええと、ええと、たぶん5回くらい。ええと、ええと、ええと。

ジェンセン；キャパシティが私の成長を邪魔したんです。ええと、先週は4回。でも、正直に言うと、90年代ずっとずっと、ええと、90年代ずっと、そして今でも、この仕事、つまりTSMCのCEOか会長の仕事から得られる最大の喜びは、お客様が成長し、お金を稼ぎ、成功するのを見ることです。本当にそう信じています。そして、私たちが会うたびに、お客様がお客様をとても大切に思っていることがよく分かりました。これは、きっと彼が私の話を聞きたくない話だと思いますが、ええと、これは6年か7年前の金曜日の午後で、ええと、あなたが電話をかけてきて、私に会いに来ないかと尋ねてきたんです。それでわかったよ。いつでも立ち寄っていいよ。いつも会っているTSMCの営業マン全員、パンウェイやロン・ノリスとか、そういう人たちが来ると思っていたんだけど、金曜日の午後なのに君は一人で来て、ただビジネスの話をしたり、状況を確認したり、あとはウエハースが何枚必要かとか、いつもそれを黒いノートに書き留めていた。いつも緊張して、CEOの計算をチェックして、君に正しい数字を伝えたか確認して、全部書き留めてもらってたんだ。モリス、わかるだろ。褒めるべきところは褒めてあげて、僕は正しかったんだ。100%の時間、ええと、そして、ええと、数年後に知ったのですが、それはハネムーンの時でした。ええと、ソフィー、どういうことかは分かりませんが、彼が私に会いたいと言っていたんです。ええと、私たちはいつも親しい関係でした。でも、彼は本当に、お客様と仕事をするのが大好きでした。それで、94年か95年頃の話に戻りましょう。明らかにTSMCが勢いを増し、その頃には、他の企業がTSMCの成長に気づき始め、ファウンドリー、他のファウンダリーが競争相手が現れ始めました。そうです、競争相手が現れ始めました。私が覚えている戦略の一つは、あなたが完全にピュアプレイだったからです。

モリス：ええと、東芝や富士通、その他多くの日本企業もファウンドリーに参入していました。HPも余剰生産能力を活用してファウンドリーに参入していたと思います。ファウンドリーについてですが、インテルは余剰生産能力をファウンドリー事業に活用するという戦略を立てました。その後、別の企業が登場し、JV戦略を採用する競合他社が現れました。彼らは顧客と提携し、顧客基盤とJVを結成しました。それに対してどのように対応したのでしょうか？当時の業界の動向はどうだったのでしょうか？そして、突然、顧客と競合することになったのです。彼らもファウンドリー事業に参入していたため、JVとファウンダリー事業を展開していました。ええ、JV戦略が私たちにとっても顧客にとっても良い戦略だとは思っていませんでした。あなたの例がそれを非常に明確に示していると思います。つまり、AAPのコンセプトは、パートナー企業、あるいは複数のパートナー企業がAAPに共同投資するというものでした。もちろん、ファウンドリーはメイン投資家だけでなく、複数の顧客もファブに投資し、各顧客はファブの15～20%のシェアを保有することになります。そして理論上は、15～20%に投資した顧客はファブの15～20%の生産能力を享受することになります。しかし、あなたのケースを見てください。ほとんどゼロから、つまり1年で約10倍に成長したのです。例えば、2700万ドルから今日では500万ドルに成長しました。これは今日の話ではなく、1年間の話です。年間5倍、つまり5倍です。つまり、もし彼がファブの20%に投資していたら、Nvidiaが20%に投資してファブの生産能力の20%しか得られなかったでしょう。そして、数ヶ月後には、本来得られるべき生産能力が限界に達していたとしたら、どうなるでしょうか？私は3700万ドル規模の企業を率いる平和なCEOになっていたでしょう。もちろん、それに縛られる必要はありません。でも、TSMCにとって、ファウンドリーカンパニーとして柔軟性を保つには、はるかに良い方法だと思います。当時は、すべての資金と利益を生産能力の構築、つまり設備投資に再投資していました。つまり、毎年生産能力を大幅に増強し、すべての顧客に対して非常に柔軟に対応していました。率直に言って、一部の顧客は縮小しましたが、あなたのような顧客は急成長しました。私たちはなんとかやりくりしていました。つまり、それは困難でした。今振り返っても、私たちのスキルには驚かされます。総生産能力を管理した結果、私たちは総生産能力を、ほとんどのお客様にご満足いただける方法で管理することができました。ほとんどのお客様にご満足いただけただけでなく、重要なお客様全員、特に急成長を遂げたMHのお客様にもご満足いただけました。ほとんどのお客様にご満足いただけただけでなく、成長著しい大手企業の皆様にもご満足いただけました。振り返ってみると、ファウンドリー業界を見ていたほとんどの人は、テクノロジーが重要だと考えていました。生産能力も重要で、それは確かに重要ですが、TSMCを最終的に特別な企業にした真の点を見逃していました。

そして、私は2つの点を挙げました。1つは、合弁事業、つまり複数のファブが互いに競合するという概念が成長の妨げになるという認識を最初から持っていたことです。つまり、お客様が複数のファブを同時に立ち上げられるように、コピーを最大限に活用するという戦略です。 TSMCで今何工場を運営しているかは分かりませんが、かなり多いはずです。そうそう、それに今の会社規模を考えると、過去10年間で60億ドル以上のウェハーを購入してきたと思います。そして、これほど急速に成長している会社では、1つの工場でそれを達成することはできません。
次の6つの工場はもっと早く来るでしょう。もっと早く来るでしょう。そうそう、そうそう。
後で、TSMCが私に100億ドルの工場でどんな約束をしたかを皆さんにお話ししましょう。
すべて購入して、そして、重複した例で素晴らしい戦略でした。

2つ目は、そしておそらく最終的にはさらに強力なのは、顧客サービスへの並外れた重点です。あなたが私に電話をくれた時のことを覚えています。訪問の後、私がアメリカに帰国した後だったと思います。彼はこう言いました。「ええ、彼は言いました。それは私が覚えているフレーズです。それ以来、何千回も聞いたことがあります。ええ、あなたが使ったフレーズです。ええ、あなたのためにどんなことでもします」と。そして、私が本当に感心したことの一つは、あなたがその日に私に言ったことだけでなく、TSMC全体に浸透したフレーズだったということです。すべての従業員がそれを信じ、それに従って行動し、人々はそれを毎年繰り返しました。どのようにしてそれを実現したのですか？どのように始まり、どのようにそれを企業文化に浸透させることができたのですか？それが文化で、私たちがそれを始めたばかりの頃の話です。実は、1950年代後半からテキサス・インスツルメンツでファウンドリーの仕事に携わっていました。当時、IBMに連絡したわけではありませんが、テキサス・インスツルメンツはトランジスタ、ICではなく、IBMのトランジスタ設計を持っていました。IBMはトランジスタを開発し、それを自社のパイロットラインで動作させました。小規模なパイロットラインで動作させたのですが、量産には乗り気ではなかったため、TIに生産を委託しました。私がテキサス・インスツルメンツに入社した当時、私はそのラインの1つを担当していました。それはまさにファウンドリーの仕事でした。その後、もちろんIBMでの仕事も増え、TIでも多くの汎用品製造に携わりました。その2つの仕事の間で、私はファウンドリーの仕事、顧客向けの仕事、カスタムの仕事を楽しんでいました。ええと、コモディティの仕事の方がずっと楽しかったです。カスタムの仕事の方がずっと楽しかったです。それから、カスタムの仕事の成功の鍵は、顧客を満足させる顧客対応だとも分かっていました。そして、希望を飛び越えるというのは、私が50年代後半に学んだことです。TIでIBMのファウンドリの仕事をしていた頃です。それで、どうやって？TSMCでは、会社、組織、報酬制度、評価制度、顧客サービス、ホップMHなど、あらゆるものをカスタマイズしました。ええと、昨晩、ちょっとした逸話をお話ししましたね。大手IDM会社が訪ねてきたんです。10年以上前のことですが、その会社はとても大きく、私たちはまだ…えっと、かなり小さい会社でした。私たちの資産はおそらく数十億ドルくらいで、彼の売上はそれよりずっと大きかったんです。彼の売上はそれより何倍も大きくて、えっと、彼は私にこう言っていました。えっと、彼は私と夕食を共にしたのですが、ある大企業のCEOが、もしかしたらあなたの会社に入って競争するかもしれないと言って私を威圧しました。

とりあえずその話は放っておきました。でも数分後、私は彼に、えっと、無邪気に尋ねました。「ジョン、あなたの優秀なマネージャーをどうやって評価するんですか？」彼は私にリストを見せました。「ええと、利回り、サイクル時間、生産性、そして毎月の売上を上げる能力、つまり、そういうこと全部です」と彼は言いました。そして、彼は10か12の要素を列挙した後、「他に何かありますか？」と言いました。「あなたは優秀なマネージャーを同じように評価しないのですか？」私は「いや、いや、ジョン、私は顧客からの苦情の多さで評価するんです」と言いました。彼らのFA、それが正直な真実です。私は本当にそうしてきましたし、常にそうしてきました。FBマネージャーの評価、ええと …それはあなたにとって単なるキャッチフレーズではなく、まさに生き方であり、私も毎日それを経験しています。TSMCの創設について考えてみると、あなたは様々なレベルで革新を起こしました。台湾で、当時も今も、どんな基準で見ても、その種ではかつて存在しなかった会社を立ち上げ、非常に大きな投資を行い、グローバル企業へと成長させました。しかし、振り返ってみると、アジアの文化、イノベーションという概念を中核文化として、他に類を見ないもの、そして間違いなくその種の最初のものを構築することは、非常にカウンターカルチャー的です。どのようにあなたはそういう経験はどうでしたか？

ええと、簡単ではありませんでした。アジアの文化では、新しいことを始めるのが一般的ではないというのは同意します。例えば、彼らは起業家精神に誇りを持っていますが、アジアの起業家精神は、新しいアイデアではなく、自分のボスになりたいという願望によって推進されます。とても現実的な例を挙げましょう。近所の理髪店に行ったのですが、そこには理髪師が2人しかいませんでした。ある日、若い理髪師が、もう上司に我慢できない、新しい店を開くと言ったので、Three Doors Downという新しい店をオープンしました。通りで、ええ …彼らは私をある程度信頼してくれました。もちろん、私には経験という資格がありました。私はテキサス・インスツルメンツの半導体事業の責任者で、当時TIは世界最大の半導体事業を誇っていました。だから、それは信頼できる資格だったと思います。

そして政府は、もし半導体会社を設立するなら、私がその会社を立ち上げるのに全く適任だと判断したのです。だから、その部分は比較的簡単でした。フィリップスに投資してもらうには説得が必要でしたが、それも私がやりました。台湾に行く前から彼らを知っていて、彼らも私の実績を知っていたので、彼らは私のファウンドリーの提案を聞いて、これは何か…ええと、とても革新的でした。彼らはそれがうまくいくかどうか確信が持てなかったのですが、試させてくれと、いくらかの資金を出してくれると言ってくれました。だから、その部分は政府側の部分よりも難しかったんです。そして残りの投資家たちを説得するのは非常に困難でした。というか、私は彼らを説得できませんでした。2、3人は説得できたかもしれませんが、残りは政府に強制されたんです。ええと、いいえ。私には3人の大臣のチームがいて、資金を調達して投資を得られるよう手伝ってくれました。そのうちの1人は首相自身でした。一番の投資家で、5%の割り当てを受けていた人が、5%を投資するように言われ、3回も夕食に誘われました。そのたびにアシスタント2人で一緒に行きました。夕食の席では10人に囲まれていました。彼のスタッフは、私とアシスタントに半導体について何も知らなかったので、細かいことを説明してくれといいました。彼らは半導体について何も知りませんでしたが、財務的な問題について説明を要求しました。例えば、アメリカ企業、日本企業、韓国企業など、あなたたちよりはるかに先を進んでいる企業とどう競争するつもりなのか、といった一般的な問題についても説明してくれました。

私の答えは「いいえ」でした。「私たちは彼らと競争しません。私たちはファウンドリー事業を営んでいます。他の企業はファウンドリー事業を営んでいません。彼らは、ファウンドリー事業で資金繰りを悪化させるためだけにファウンドリー業務を行うかもしれませんが、彼らは私たちの競合相手ではありません。私たちは新しい事業を始めるつもりです。」もちろん、そは彼らをさらに心配させました。とにかく、彼らはさらに心配させました。でも、私は2人の友人ができました。私がプレゼンをする前は、彼らのことを知りませんでした。投資のためにでも、私がプレゼンした後、彼らはサードパーティに、私のプレゼンテーションは投資について今まで聞いた中で最高だったと言っていました。私は2人の友人を作りましたが、残りの人たちは政府に強制されたんです。首相は私に、最大の投資家である5%の投資家が2%か3%に引き下げたいと言ってきたんです。それで首相は彼に電話をかけて、「ええと、○○さん、ご存知の通り、半導体を開始するのは政府の政策なんです。私たちはあなたに半導体会社を立ち上げてほしいんです。政府の政策を支持しませんか？」と言ったんです。それで、そういうことになりました。

ジェンセン：そう、それで、私が起業家だった頃、30歳で、当時はPowerPointがなかったので、Persuasionを使っていました。PersuasionはMacintosh上のアプリでした。ええと、私のプレゼンはそれほど良くなかったと思います。もし聴衆席に座って私の代わりに電話をかけてくれたウルフ・コーガンがいなかったら、私は今何をしていたか分かりませんが、ええと、どうやってTSMCの話をしましたか？プレゼンはしましたか？それとも、ただ彼に渡しただけですか？ええと、説得力がなかったと言っているわけではありません。少なくとも30分は雄弁に話しました。プレゼンテーションもしました。その時はPowerPointではなく、Foilsで、ええ、でもプレゼンテーションはしました。自分でリハーサルをして、慎重に準備しました。さっき言ったように、30分間雄弁に話しました。そして、すべての質問に答えました。 Mさん、そうですね、皆さんはこう言います。「会社を設立した創業者が、会社を築き上げ、事業運営し、数十億ドル規模の企業に成長させ、上場させ、さらに成長させ、そしてあなたの場合は、さらに一歩先へ、後継者を育成し、会社が素晴らしい業績を上げ続けるというのは、かなり稀なことで、統計的にも非常に稀だと思います。」この質問には2つの異なる方法で答える必要があると思います。なぜそんなに少ない人しかいないと思いますか？そして、あなたがそれをできる能力に、どのように貢献できると思いますか？

モリス：会社を設立した人のほとんどは、大規模な事業運営の経験がないと思います。私は経験がありましたが、会社を設立する前は執行役員でした。実際、テキサス・インスツルメンツで3万人ほどの従業員を抱えていました。会社を設立する前は、ええと、オペレーション・エグゼクティブでした。そしてもちろんTSMCを設立しました。TSMCは150人の従業員でスタートしました。TSMCで私が抱えていた従業員数がTIで抱えていた従業員数に匹敵するまでには長い時間がかかりました。オペレーション・マネジメントの仕事は楽しかったので、TSMCで再び大きなオペレーション・エグゼクティブになる機会を得た時は、本当に楽しかったです。多くの人は、オペレーション・エグゼクティブは小さく考えるのが難しいんです。オペレーション・エグゼクティブは、機械を動かしたり、最適化したり、調整したり、大きな収益を上げたり、大きなリターンを得たりするのは得意ですが、小さく考えるのは難しいんです。どうやって再び小さく考えるようになったのですか？数十億ドル規模の会社を想像するために。そんなに小さく考える必要はなかったと思います。ええと、ええと、ええと、その直後に… TSMを立ち上げた時、私は会長を務めていました。それで社長を雇い、彼はすぐに米国の営業部長を雇いました。つまり、最初からかなり組織化された組織でした。そして、運用面では、先ほどもお話ししたように、そこから独立したグループがありました。彼らは製造ラインの詳細に精通していたので、生産ラインの細かい部分まで心配する必要はなかったと思います。ええと、今では150人ほどの従業員を抱えていますが、そのほとんどがかなり重要な人材、つまり管理職のような人たちでした。大規模な事業を運営するのと、会社を設立するのは、ご存知の通り、非常に大きな違いがあります。ええと、どうですか？ 1987年から現在に至るまで、ご自身がどのように成長してきたか、どのように説明できますか？

そうですね、精神的には、会社の状況の変化に適応する必要があったと思います。例えば、TSMCが設立された最初の数年間は、もちろん成長率はそれほど高くありませんでした。なぜなら、私たちは顧客が現れるのを待っていたからです。顧客は素晴らしい企業だったので、最初に取引を始めた数社は、IBM、Intel、TIといった大手企業から仕事をもらっていました。最初の数年間は、モトローラがすべて私たちの顧客でした。彼らは私たちにとって非常に重要で、品質管理の方法など、多くのことを教えてくれました。彼らは私たちにとって非常に重要でしたが、最終的に最も重要な顧客となるような顧客ではありませんでした。最も重要な顧客は、当時はまだ生まれつつありました。数年後、90年代には急速な拡大期を迎えました。90年代の10年間は​​、ええと、ご存知の通り、年間平均50%以上で成長していました。正確な数字は把握していませんが、90年代を通して年間平均50%以上だったはずです。ですから、あなたはそのような成長に耐えられるだけの精神力を持っていたわけです。そして2000年、2001年には、ご存知の通りインターネットバブルが崩壊し、半導体業界全体が2000年から2002年までの1年間で30%も急落しました。あの年、TSCは損失を出しましたか？いいえ、損失は出ていませんが、成長は鈍化しました。

実際、私たちの成長は、2001年にはマイナス成長でした。25%も落ち込みました。業界の30%ではないと思いますが、それ以降、成長率は平均15～20%に鈍化し、50%には達していません。ですから、自分の姿勢を変える必要がありました。そして、会社のライフサイクルの様々な時期に合わせて自分の姿勢を変えることができれば、成功する会社は通常、急速な拡大期、統合期、そして成熟期を経験します。もし、会社のライフサイクルの様々な時期に適応し、それぞれの時期に対応するために異なるスキルセットを持ち込むことができれば、私は幸せな人だと思います。幸せな人は考えてみてください。一部の人、ええと、とても賢い人たちは、急速な成長にしか慣れることができず、成長が鈍化するとすぐに、もう自分には合わない、何か新しいことを始めたい、ゼロから何かをやり直したい、と言うでしょう。だから、もう一度急速な成長を経験したい、と。ええと、ええと、残念ながら私はそういうタイプの人間ではありません。私は今持っているものに満足しています。私は、それが急速に成長しているのを見てきました。そして、ええと、今は成熟していますが、それでも良いビジネスです。私は、世界平均の経済GDP成長率よりも高いものはすべて良いビジネスだと考えています。世界平均の経済GDP成長率はわずか4%で、アメリカは平均3%未満です。

ジェンセン：ええと、モリス、あなたが持っているものを手に入れたら、私はそれで満足するつもりです。そうですね、そうですね。TSMCの構築、つまり今の時代、つまりリック・サイの後継者選びの過程の一部ですね。それについて教えてください。将来のCEOを育成するためにどのようなプロセスを経たのか、そして最終的にリックを選ぶ際にどのような特性を重視したのか教えてください。

モリス：その過程で、あなたの質問への簡潔な答えは、成功するCEOに必要なスキルを身につけさせることはできるということです。でも、私のスタッフが聴衆の中にいますので、その通りです。でも、もっと重要なスキルは、彼自身が身につけなければなりません。通常、社内で誰かを育成する場合、うまく実行した人を選びます。それが、マネージャーになる方法です。組織内で昇進すると、彼は通常、非常に優れた実行力を発揮します。リックは、Fabの運営部門でキャリアをスタートさせました。彼はFaberの一人でした。彼は偶然の産物です。それで、私が何をしたかというと、彼はオペレーションマンで、基本的には技術者で、エンジニアリング系の人でした。そして、TSMCに来た時は、最初は副FATマネージャーで、その後FATマネージャーになり、グループFBマネージャーとしてFAPのグループを担当し、その後、オペレーション担当副社長になりました。そして、その時点で、私は彼が私の仕事の候補者になると判断し、3月に彼をセールスマーケティング部門に採用しました。そして、子会社の社長にも就任させました。 Vanguardはファウンドリーで、彼をそこに置いたわけですね。そうです、彼には長い間Vanguardを経営させていました。ええ、私も彼にVanguardを経営させました。彼は数年間、バンガードの社長を務めていました。その後TSMCに戻ってきて、私は彼をマーケティングと営業のエグゼクティブ・エグゼクティブに任命しました。つまり、彼はオペレーションとマーケティング、営業の両方を担当していました。TSMCではオペレーションとマーケティングが2つの主要な機能でした。それがリックをCEOに育て上げるためにあなたが経験したプロセスだったわけですね。ええ、あなたは計画的で、私が知っている限り、あらゆることを徹底的にやります。あらゆる問題を、ええ、ええ、ええ、ええ、根本的な部分にまで分解します。そして、最終的にリックをCEOに選んだという点については、非常に思慮深い決断だったに違いありません。これはあなたが築き上げた会社ですから。個人的なことでもありますが、リックを仕事にふさわしい人材として選ぶ際に、最終的にどのような基準で選考したのでしょうか？まず、彼が価値観を貫いているかどうかが重要だと思います。価値観は今でも大切だと思いますが、それが非常に重要だと思います。それから、彼のスキルセット。彼は既に当社の2つの主要機能、オペレーションとセールスに携わっていたので、非常に包括的なスキルセットを身に付けていると思います。そして、人の想像力、そして、結局のところ、彼がどれだけ賢いか、つまり、ええ、ええ、多くの人が、それほど賢くないのに成功していると思います。もしかしたら、それほど賢くないのかもしれませんが、私はそうは思いません。私はそうは思わない。リックはとても賢い人ですね。そうですね、リックを選んだのは素晴らしいと思います。彼は会社のコアバリューを体現していて、それを体現しています。そして、その知的能力は並外れています。さて、今後の展望について考えてみると、TSMCは世界最大のファウンドリーであり、世界で2番目に価値の高い半導体企業です。リックにとって、今後どのような課題が待ち受けていると思いますか？とにかく非常に大きな課題だと思います。ええ、そうですね。まず、この事業は、任せるには良い時期だと思います。現状維持でいいんです。この事業は、まだトラップミルのようなもので、常にスピードを上げていくものですよね。もし追いつけないと、トラップミルから落ちてしまいます。トラップミルは、常にスピードを上げていくものなんです。ええと、ええと、あなたはトラップミルから落ちてしまいます。もしあなたが追いつかなければ、追いつけないなら、ええと、ええと、それがムーアの法則です。ちなみに、ムーアの法則は、ええと、まさに容赦ないタスクマスターです。ええと、ええと、リックと私が抱えている課題の一つは、ええと、これは今日の世界のすべての半導体企業に当てはまります。

ムーアの法則は、ええと、促進力であると同時に、減価償却力でもあります。一方で、その進歩によって、驚くべき新しいデバイスや新しい技術が可能になりますが、他方では、その圧縮と統合によって、価値ある製品が日々安くなっています。ですから、世界でこのような性質を持つ力や産業はほとんどないと思います。そうですね、これはどのように作用すると思いますか？だからこそ、スピードを上げ続けなければならないのです。 もし君が落ちたら、君の価値は下がってしまう。

まあ、本当にね、長年ムーアの法則と共に生きてきた人たちは、たいてい複雑な気持ちになる。そう、君が言ったようにね。ええ、彼らは複雑な気持ちになる。主にムーアの法則は容赦ないパスマスターだからね。でも、最高の人たちは時々変わるし、最高の人たちはそれに適応してアドバンテージを得ることができる。ええ、確かにチップはどんどん安くなるし、でもそれでも僕らはお金を儲けるつもりなんだ。ええ、チップがどれだけ安くなろうとも君もお金を儲けるつもりなんだ。神様、そう願ってるよ。ええ、そう、僕らはそれがゲームの一部なんだ。そうだと思う。

ジェンセン：それで、皆さんに私たちの会話の一部は、モリス氏がこれまで話してきたこと全てが深く、思慮深いものでした。皆さんもこの会話に参加して、モリス氏が皆さんに何を提供できるか、自己紹介をしていただければ嬉しいです。

質問者（ネイサン）：こんにちは、ネイサンです。TIとTSMCで長年働いてきた者として、TIがプロセス開発という業界の仕事から撤退し、TSMCと協力して新しい先進技術に取り組むと発表された時、世界は衝撃を受けました。TIは業界で大国の一つですが、もはや自力で追いつけないと感じているのでしょうか？私は本当にそう思います。

モリス：ムーアの法則米国は、ウェーハファブが他国にあることをあまり心配する必要はないと思います。今は世界がグローバル化していますし、組み立てもそうです。例えば、WER FBSは長い間海外に移転してきましたが、もちろん組立てとは全く同じではありません。より多くの技術があり、防衛技術も関係しています。ですから、少なくとも防衛上の要件を満たすのに十分なウエハファブを米国内に維持することには全面的に賛成です。しかし、商業的な要件に関しては、ウェーハ製造と海外移転についてはあまり心配していません。

質問者（ネイサン）：生産能力についてではなく、イノベーションの側面について話していました。

モリス：ご存知のように、私たちは米国で常に非常に革新的であることを誇りに思っています。しかし、TIは「もうイノベーションに追いつけない」と言っています。ええ、でもまだIntelがあります。Intel、ええ、Intelは、かなり賢明なことをしていると思います。Intelは中国にもファブを設立する予定です。そして、彼らは中国のファブを生産拠点としてだけでなく、中国の才能を活用して、彼らのイノベーションをさらに発展させましょう。ありがとうございます。ありがとうございます。ネイサン、

質問者（マイク・ボーン）：こんばんは。キャンプマーケティングのマイク・ボーンです。最初の2つの質問です。1つ目は、プロセスが飽和状態になると、サムソンとインテルがファウンドリー事業に参入することになるのでしょうか？2つ目は、TSMCがADRを取得して、預託証券の純利益率を会社の過去の利益率に近づける方法についてです。すみません、私の聞き取りが悪かったので、最初の質問は聞こえましたか？最初の質問は聞こえましたか？いいえ、聞こえませんでした。最初の質問は、ちょっと確認させてください、ということでした。

言い換えると、半導体技術が飽和するとおっしゃいましたが、おっしゃる通り、ますます高密度化していくと、飽和が止まるかどうかは分かりませんが、Intelが生産量の過半数を所有するようになった時点で、Infinityで飽和状態が止まるかどうかは分かりません。Intelはファウンドリー事業に参入するのでしょうか？彼の質問は基本的に、技術が進歩し、Intelが年間3億、4億、あるいは5億個のPCSやCPUを製造するのに必要な生産能力を超えた場合、その余剰生産能力をファウンドリー事業に投入するでしょうか？同じ質問はSamsungにも当てはまります。彼の質問は、IntelとSamsungがファウンドリー事業に参入することについて、あなたの見解をお聞かせください。全く異なる企業文化です。ファウンドリーには全く異なる文化が必要です。先ほども申し上げましたが、このIDMのCEOとの会話についての逸話をお話ししました。ジェンソンは私の逸話を最後まで聞かせてくれなかった。とにかく、REMはとにかく、つまり、彼は私に、彼は自分の工場長を、サイクルタイム、歩留まり、コストといった従来の指標で評価していると言った。そして私は、工場長を顧客の満足度で評価していると言った。これは企業文化の違いを示している。ええ、そして実は私が言い残したことは、Jが割り込んだ時、私はその場で、この男はファウンドリー事業に参入したとしても、私と効果的な競争相手にはならないと判断したということだ。そして、サムスンとインテルについて言及された時も同じことを言う。彼らのやっていることには大いに敬意を払っているが、たとえ余剰生産能力があったとしても、ファウンドリー事業で私と効果的に競争できるとは思わない。顧客の視点から見れば、そして、そして、そして、確かに私は、ええ、ご存知の通り、私たちは私たちは長年にわたりTSMCと多くの買収を行い、多くの協力関係を築いてきました。私たちの視点から見ると、力強い半導体企業と、俊敏性と力強い半導体企業の間には非常に重要な違いがあります。そして、俊敏性は、特に大企業に教えるのが難しいものだと思います。特に、彼らのビジネスモデルが、いわゆる「大規模」で、一般的な製品で、大きな力で製造されている場合、その影響は大きくなります。つまり、単にビジネス、文化、ビジネスモデルが異なるということです。私が強調しているのは、ファウンドリー事業における顧客サービス、顧客満足度の側面ですが、それだけではありません。もう一つ例を挙げましょう。同じファブで約50社の異なる顧客に対応できる能力です。これは、他の半導体企業にはない能力です。私たちはそれを20年以上かけて学びました。それが私たちの強みです。ええと、それは私たちの企業秘密の一つです。

2つ目の質問は簡略化しますが、それでもまだ、預託証券という少額の資産がどのように使われるのか、そしてTSMCは今後15年間で4倍に成長できるのかという問題です。
今後15年間で4倍に成長するにはどうすればいいのでしょうか？

おそらく4倍にはならないでしょう。
15年間で4倍になるには、ええと …それは別の話です。それは別の話です。どうぞ。私の名前はボブです。私はTSMCのサプライヤーであるラムリサーチという会社で働いています。TCは私たちの大きな顧客です。私たちは数億ドル規模の取引を行っています。私はラムリサーチのことをよく知っています。そこで質問なのですが、サプライヤーの能力をどのように活用して、顧客に生産能力やイノベーション、その他の価値を提供しているのでしょうか？彼らをパートナーとして扱うことも重要です。私たちの哲学は、上流と下流のパートナーです。顧客はパートナーであり、サプライヤーも私たちのパートナーです。彼らがそうでないことを証明するまでは。私たちはとても幸運です。私たちはSte Wolvesです。あなたは機器分野の主要顧客です。私たちはインテルの前にWMWの顧客から追い出されました。それは秘密ではありません。だから私たちは今でも順調にやっています。2つ目の質問です。最後の質問です。サプライヤーを評価する際にどのような基準を使っていますか？どのサプライヤーを選ぶか決める基準を。ええと、私たちには正式な評価メカニズムはないと思います。私たちのサプライヤーは、ええと、ご存知のとおり、ただ…ええと、彼らがそうでないことを証明するまでは、私たちは彼らをパートナーとして扱います。先ほど言ったように、ええと、ええと、正式な評価メカニズムについては知りません。私たちも顧客を評価していないのと同じように。そうであってほしいのですが。それは始める必要がないことなので、モリス・モリスは20年前を振り返っています。20年前、600億ドルの価値がありました。ええと、今、TSMCは素晴らしい会社ですが、ほとんどの人はもう覚えていないかもしれませんが、TSMCの歴史の中で、会社の存続が危ぶまれると思った時期はありましたか？ええ、ええ、例えば、97年に社長とCFOが辞任しました。それだけでも1年で2人の主要人物が辞めたことになります。それだけでも十分ひどい状況でしたが、二人とも競合他社に移ってしまったのです。私たちにとって、それはまさに危機でした。競合他社の狙いは、主にアメリカ事業であるTSMCの事業を奪うことだと分かっていました。少なくとも6ヶ月間は、私は前社長の後を追っていました。ええと、足跡ですね。彼が顧客を訪問し、私たちからビジネスを奪おうとしていたことを知った時、彼が入社した新しい会社のために、私は彼の足跡をたどり、彼の影響を中和しようとしました。そして、ご存知の通り、98年が来て、私たちはほぼ100%のビジネスを維持できたことに満足していました。100%と言ってもいいでしょう。そして、社長とCFOはすぐに新しい会社を去りました。ええと、そうですね、TSMCは人材ビジネスですからね。つまり、それは大きな脅威だったに違いありません。まあ、幸運なことに、彼らは私の電話にも応答しませんでした。そして、あなたが1997年と言った時、私は一瞬、その出来事があなたが自分の事業継続に疑問を抱くようになったのは、私に会った時でした。だから、あなたが本当に助けてくれて本当に良かったです。97年、あなたは本当に助かりました。TSMCの歴史を振り返ってみて、どんな出来事があなたに大きな誇りを与えてくれたと思いますか？

業績だけでなく、会社の個性が大きな誇りを与えてくれたのです。会社を創る者として。振り返ってみると、製品だけでなく、ある出来事が大きな誇りでした。一つだけ挙げたいのは、台湾の地震です。99年に発生し、私たちは完全に倒産しました。停電したのです。すべての事実を覚えていますか？停電したのです。実際、ナスダック指数が実際に下落したのをご存知ですか？私たちだけのせいではなく、台湾のせいです。台湾はPCサプライチェーンにおいて非常に重要な要素でした。サプライチェーン、そして電子機器のサプライチェーン全般、そして地震の影響で多くの企業が操業停止に追い込まれ、私たちも操業停止に追い込まれました。そしてナスダックは数日間下落しました。そして立ち直り、回復するまで。1999年9月21日の午前2時頃、地震が起きた夜のことを覚えています。午前2時頃、私は地震で目が覚めました。本当にひどい状況で、正直言ってこの世の終わりだと思いました。本当に揺れがひどかったんです。私は12階に住んでいて、建物も揺れがひどかったので、本当にこの世の終わりだと思いました。とにかく、私も終わりだと思いました。ええ、ええ、でもその後、地震は収まりました。私はまだ生きていてよかったと思いました。テレビのほとんどは床に転げ落ちて、本棚なども全部床に落ちて、アパート全体がまるで戦場みたいでした。でも、電話がかかってきて、えっと、2回かかってきました。1回は当時の社長だったFCから、もう1回は確かオペレーション・エグゼクティブのリック・タイからでした。彼らはまず、私が大丈夫かどうか尋ねてきました。当時は一人暮らしで、結婚する前だったので、大丈夫だと答えました。すると、彼らは「ファブに行って様子を見てくる」と言いました。そして、彼らだけではなかったんです。というのも、午前2時だったからです。4時頃には駐車場がいっぱいになっていました。エンジニア、マネージャー、製造マネージャー全員がファブに戻ってきて、被害状況を確認しました。それですぐに復旧作業に着手したのですが、2日間は全く電気が通っていませんでした。そして3日目に電気が復旧し、4日目には操業を再開したと思います。そして10日目には地震前と同じ生産性に戻っていました。本当に急速な復旧でした。そして、従業員や経営陣の精神力には本当に感動しました。本当に素晴らしい話ですね。私たちの側も、皆、神経をすり減らしていました。というのも、私たち全員が事業を運営し、当時NVIDIAはまだ規模が小さく、四半期決算を作らなければならなかったからです。それでも、皆さんは本当に、少しも遅れることなく、全然寂しくなかったけど、もしかしたら会えなかったかもしれない。
最後に5、6日遅れたかもしれないけど、会ったよ

MH、でも、えーっと
以上です。ええ、その通りです。テリー、他に何か質問はありますか？
最後に一つ質問があります。皆さんに質問する機会を差し上げたかったんです。もし質問があれば、あと二つほど。
それから、最後に一つ質問させてください。

モリスさん、どうぞ。最後の質問は、チャン先生、ええと、マイク・チャンです。もし間違っていたら訂正してください。
でも、1998年に自伝を出版されたのを覚えています。何度も読みました。私にとって大きなインスピレーションでした。それで、リッキー先生にバトンタッチされたということですが、第二部はいつ出版されるのですか？
第二部はいつ出版されるのですか？ ええと、いつ出版されるかはお約束できません。書くつもりはありますが、まだ書き始めていないので、いつになるかはわかりません。
わかりました、ありがとうございます。ありがとうございます。願わくば、この本があなたの作品集となることを願っています。あなたの作品集は本当に素晴らしいと思います。そして、今夜再びモリスさんとお話できることは、私たち皆にとって大変光栄です。

最後の質問です。TSMCにはたくさんの希望があると思いますが、将来に向けて何を望み、何を目指していますか？
あなたの希望や抱負は何ですか？ええ、私はTSMCがその価値観を維持し続けることを願っています。それはとても重要です。最も重要なことです。そして、今後15年間、10～15%の成長率で成長し続けることを願っています。ええ、そうなるだろうと確信しています。モリス、いつものように素晴らしいお話をさせていただき、多くの人があなたの真面目な一面を見ています。ええと、ええと、私は長年、あなたがどれほど素晴らしいユーモアのセンスをお持ちで、若い人たちと交流し、彼らの考えを学ぶことをどれほど楽しんでいるかを知るという特権に恵まれてきました。それで、最後に一つだけ、モリスのことをからかってみようと思います。モリスはこの話を聞いたことがなかったと思いますし、あなたも聞いたことがないと思います。モリスが初めて私たちの家に来たのは、ええと、私たちが夕食を食べていた時でした。私はちょうどバーベキューを作ったところで、キッチンテーブルに座っていました。覚えているでしょうか。ええと、ええと、あなたは子供たちにあなたの人生の素晴らしい話をしていました。ええと、あなたは面白くて、ええと、あなたは …お話を聞かせてもらって、ある時点で子供たちに質問し始めました。スペンサーが何かを話していて、あなたは彼に質問していました。正確な質問内容は忘れましたが、彼はあなたに説明していました。ええと、ええと、あなたはステーキを切っている途中で、一瞬切るのを止めました。するとスペンサーが言いました。「チャンさんは寝ちゃったと思う」。そして、モリス、覚えてるかどうか分かりませんが、あなたは「えーと、聞いてるよ」と言いました。「何て言ったっけ？何て言ったっけ？」「聞いてるよ」って。ああ、ああ、ええ。とにかく、とにかく、皆さん、ええと、皆さん、ええと、モリスの面白い一面も見ることができて嬉しいです。ええと、本当に彼を好きになりました。そして、ええと、昨夜のU認定、おめでとうございます。それは、あなたが世界、そしてもちろん私たちの業界に貢献してきたことの反映です。あなた方とTSMCの尽力がなければ、私たち皆はここにいなかったでしょう。本当にありがとうございました。本当にありがとうございます。

ジェンセン、ジェンセン、愛しています。お二人に感謝します。歴史について考えることができるのはとても特別なことです。友人たちが私たちに歴史について話しているのを見るのは、さらに特別なことです。本当にありがとうございます。今日はお二人に感謝の気持ちを込めて、ささやかな贈り物を差し上げます。本当にありがとうございます。ありがとうございます。素晴らしい感謝の気持ちです。アンケートにご協力いただければ幸いです。ジェンセンとモリスは、ご質問があればお答えするためにもう少しお待ちください。ありがとうございました。またすぐにお会いしましょう。